Lorsqu’une situation de souffrance au travail émerge, la réaction est souvent immédiate : identifier un responsable. Un salarié en difficulté, un conflit entre deux personnes, un manager perçu comme trop exigeant ou trop distant.
Cette lecture individualisante rassure, elle donne l’impression qu’en corrigeant un comportement, le problème disparaîtra. Pourtant, les risques psychosociaux ne se réduisent pas à des défaillances individuelles. Ils prennent racine dans l’organisation du travail : dans la manière dont les objectifs sont fixés, dont les priorités sont arbitrées, dont les tensions sont régulées, dont la reconnaissance est distribuée.
Et à cet endroit précis se situe le management.
Le management comme lieu de traduction des contraintes organisationnelles
Le manager occupe une position singulière. Il n’est ni l’initiateur unique des orientations stratégiques, ni un simple exécutant. Il reçoit des objectifs, des contraintes budgétaires, des exigences de performance, et doit les traduire en activité concrète pour une équipe donnée.
C’est lui qui transforme une stratégie en organisation du travail réelle.
Il décide de la répartition des tâches.
Il hiérarchise les urgences.
Il ajuste — ou non — la charge de travail.
Il clarifie — ou non — les attentes.
Il intervient — ou non — face à des tensions.
Ce pouvoir de régulation n’est pas absolu. Il dépend des moyens disponibles, du soutien de la direction, du contexte économique. Mais il existe. Or les facteurs classiquement associés aux risques psychosociaux — surcharge chronique, injonctions contradictoires, flou des rôles, conflits non traités — se construisent précisément dans cette zone de régulation. C’est pourquoi la prévention ne peut ignorer le management.
Cependant, affirmer que le management est central ne signifie pas désigner les managers comme responsables uniques. Un manager ne choisit pas toujours les ressources dont il dispose. Il n’est pas seul à fixer les objectifs. Il subit lui-même des contraintes, parfois importantes.
Les risques psychosociaux résultent d’un système. Ils traduisent un déséquilibre entre exigences et moyens, entre performance attendue et soutenabilité du travail. En revanche, le manager est un acteur clé de ce système. Il peut amplifier les contraintes… ou en atténuer les effets. Il peut laisser s’installer un conflit… ou intervenir précocement. Il peut rendre visibles les difficultés organisationnelles… ou les invisibiliser. La question n’est donc pas celle de la culpabilité, mais celle des capacités d’action.
Pourquoi la formation est déterminante
La plupart des managers accèdent à leur fonction pour leurs compétences techniques. Ils ont été reconnus pour leur expertise métier, leur capacité à produire des résultats, leur engagement. Ils ont rarement été formés à analyser les mécanismes de construction de la souffrance au travail.
Or prévenir les risques psychosociaux suppose de comprendre :
Comment une surcharge ponctuelle devient une surcharge chronique ;
Comment une tension relationnelle se transforme en conflit durable ;
Comment des objectifs mal définis génèrent de l’insécurité ;
Comment l’absence de reconnaissance fragilise l’engagement.
Ces mécanismes ne sont pas toujours intuitifs. Ils relèvent d’une lecture organisationnelle du travail.
La formation permet précisément d’introduire cette lecture. Elle donne des repères pour distinguer un désaccord ponctuel d’un processus de harcèlement. Elle aide à identifier des signaux faibles de désengagement ou d’épuisement. Elle outille la conduite d’entretiens sensibles. Elle clarifie le cadre juridique sans dramatisation excessive.
Autrement dit, elle professionnalise la fonction managériale dans sa dimension préventive.
La prévention primaire : agir sur le travail, pas seulement sur les individus
On intervient souvent lorsque la situation est déjà dégradée : arrêt maladie, plainte, signalement formel. Or la prévention la plus efficace se situe en amont.
Un manager formé peut agir sur des éléments très concrets :
Clarifier les priorités pour éviter les injonctions contradictoires ;
Expliciter les règles de fonctionnement collectif ;
Ouvrir des espaces de discussion sur le travail réel ;
Ajuster la charge lorsque des signaux d’alerte apparaissent ;
Orienter vers les relais internes lorsque la situation dépasse son champ d’action.
Il ne supprime pas toutes les contraintes. Mais il contribue à maintenir un équilibre. La prévention des RPS n’est pas un dispositif abstrait. Elle se joue dans ces micro-régulations quotidiennes.
Les entreprises peuvent disposer d’un document unique, d’un plan d’action RPS, d’une ligne d’écoute, d’un protocole de signalement, mais si les managers ne sont pas formés à comprendre les enjeux, ces dispositifs restent souvent théoriques : un signal peut être minimisé, une alerte peut être mal interprétée, un conflit peut être renvoyé à une « incompatibilité de personnalité » sans analyse plus approfondie.
La formation ne remplace pas les moyens organisationnels, elle permet de les rendre opérants, elle crée une culture commune, un langage partagé et une capacité de régulation plus cohérente.
Un levier structurant dans une politique globale
Former les managers ne suffit pas, à lui seul, à prévenir les risques psychosociaux. La prévention suppose également un engagement clair de la direction, une évaluation régulière des risques, des ressources adaptées et une capacité d’analyse du travail réel. Cependant, sans managers formés, ces orientations peinent à se traduire concrètement. Le management constitue le point de jonction entre stratégie et terrain. C’est à ce niveau que les décisions prennent effet. Investir dans la formation des managers revient donc à renforcer cette zone de régulation, non pour transférer la responsabilité mais pour renforcer la cohérence entre les exigences de l’organisation et la santé des équipes.
Ainsi, les risques psychosociaux ne sont ni le produit d’individus fragiles, ni la conséquence d’un seul comportement inadapté : ils s’inscrivent dans la manière dont le travail est organisé et régulé. Les managers, par leur position intermédiaire, jouent un rôle central dans cette régulation. Les former, ce n’est pas leur demander d’absorber toutes les contraintes du système, c’est leur donner les moyens de comprendre les mécanismes à l’œuvre, d’exercer leur fonction avec discernement et d’agir précocement lorsque des déséquilibres apparaissent.
Dans une politique de prévention durable, la formation managériale n’est pas un outil parmi d’autres, elle est un levier structurant, parce qu’elle agit là où le travail se construit réellement.
